blog.fcuzhhorod.com

CEBU CITY, Filipina – Rappler membagikan cuplikan wawancara ekstensif Rappler yang tidak dipublikasikan dengan Jon Ramon Aboitiz pada bulan Juni 2017.

Dia berbicara tentang menjadi bagian dari bisnis keluarga, dan tantangan, kesuksesan, dan inovasi Grup Aboitiz. Ia juga berbagi pelajaran penting yang ia peroleh dari mendiang kakeknya, Don Ramon Aboitiz, yang menjadi bagian dari filosofi bisnis pribadinya.

Wawancara ini merupakan bagian dari proyek khusus Rappler untuk tahun 2019. Kami menerbitkan kutipan sehubungan dengan kematiannya.

Baptisan api

(JRA dianggap sebagai generasi pertama Aboitize keempat yang bergabung dengan Dewan Aboitiz & Company pada tahun 1970an.)

Saya tidak menginginkan posisi itu. Hal itu dipaksakan kepada saya karena paman saya sudah pensiun, dan tidak ada orang lain. Jadi mereka berpikir, “Kenapa kamu tidak menjadikanku COO saja, dan kamu menjadi presiden?” Dan dia berkata, “Tidak, jika Anda ingin menjalankannya, Andalah presidennya.” Jadi maksud saya, itu adalah baptisan api saya.

Jika Anda ingin menyebutnya jalur ekspres, atau apa pun itu, itu membutuhkan banyak pekerjaan. Saya belum mengambil liburan selama 5 tahun. Dan saya bekerja 7 hari seminggu. Itu tidak mudah.

Dan pada saat itulah kami juga mulai menyatukan semua perusahaan pelayaran. Ada begitu banyak tantangan. Pada akhirnya, salah satu hal yang paling berkesan adalah kami bertemu cinta di Filipina. Transportasi kontainer domestik dimulai oleh kami di Aboitiz. Kapal pertama dibuat oleh Aboitiz.

Bagaimana hal itu dimulai

Ini terjadi pada pertengahan tahun 80an. Ini adalah kontainer pertama kami…. Kami mengekspor dari Cebu – pada dasarnya semuanya rotan dan buri. Saat itu bisnis ini masih sangat muda. Kami akan membawa kontainer ke sini, tetapi kami hanya dapat menempatkan 4 atau 5 kontainer, dan tidak ada kapal yang berangkat ke Cebu untuk mengambil kontainer. Jadi, seiring berjalannya waktu, ketika pabrik furnitur di Cebu semakin banyak yang membuang sampah sembarangan…saat itulah kami mendapatkan kapal kontainer pertama yang membawa 50 hingga seratus TEU.

Begitulah cara kami memulai. Namun hal ini benar-benar didasarkan pada pertumbuhan bisnis furnitur di Cebu…. Seiring berjalannya waktu, permintaan pun meningkat, dan kemasan kontainer bersifat internasional, kami berkata, “Ayo kita lakukan, mari kita coba di Filipina.” Dan kami adalah orang pertama yang melakukan containerisasi.

Memenuhi kebutuhan saat itu

(Kami) menjawab kebutuhan saat itu – kami adalah yang pertama menggunakan jenis kapal feri super – dan ini adalah kapal kontainer kargo domestik pertama di Filipina.

Itu seperti eksperimen, tapi awalnya kami hanya fokus di Cebu karena ekspor. Jadi, Anda harus membawa kontainer kosong itu ke Cebu. Apa yang kemudian kami mulai lakukan adalah menggunakan kontainer kosong dan memuat kargo lokal. Jadi kami akan membawa kargo lokal ke Cebu. Kami biasanya menggunakan kontainer asing pada saat itu, namun pada akhirnya kami membutuhkan lebih banyak lagi. Dan kami ingin memperluasnya, maka saat itulah kami mulai membeli kontainer…

Daripada membawa kontainer yang kosong, kami mengatakan kepada pihak pelayaran, “Kami akan menggunakannya, tapi pastikan Anda mengeluarkan muatannya segera setelah tiba.”

Dan kemudian kami mulai melakukan apa yang Anda sebut “dari pintu ke pintu”, dan itu sangat, sangat populer untuk sementara waktu. Jadi Anda akan memuat kontainer di sini (di Manila) dan pergi ke PMC atau Unilever misalnya, mengisinya, memuatnya ke kapal dan mengirimkannya ke gudang mereka di Cebu…. Perusahaan ini mulai bertumbuh semakin besar, dan kemudian semua orang berkata, “Hei, kami akan tetap di sini,” sehingga perusahaan pelayaran lainnya juga mulai berkembang. Itu wajar saja.

Pada strategi bisnis yang terfokus

Ya, kami memiliki logistik terhebat. Kami punya logistik dalam negeri karena selain itu, itu adalah perusahaan transportasi total ketika pengiriman Aboitiz dan WGMA membeli Gothong, lalu kami membeli William Chiongbian, lalu menjadi ATS (Aboitiz Transport System). Itu adalah 2Go sebagai nama merek…. Itu adalah bisnis transportasi total. Itu telah berkembang pesat dan sekarang memiliki Shoemart 2Go.

Anda tahu, ketika saya mengambil alih jabatan CEO pada tahun ’91, kami memiliki banyak bisnis – kami memiliki terlalu banyak bisnis yang sangat kecil. Saya menemukan Bain & Company, sebuah perusahaan konsultan, dan saya meminta mereka untuk datang. Singkat cerita, kami menemukan mereka, dan saya memberi tahu mereka, saya berkata, “Anda tahu, kami menjalankan begitu banyak bisnis.”

Kita harus mencari tahu, menyusun strategi, dan merasionalkan bisnis apa saja yang sebaiknya kita jalani: Bisnis apa saja yang kinerjanya buruk, bisnis apa yang harus kita keluarkan karena tidak ada masa depan di dalamnya, bisnis mana yang memberikan keuntungan. buruk, bisnis apa yang harus kita fokuskan. Kami menghabiskan banyak waktu – kami menghabiskan hampir satu tahun berdiskusi dengan manajemen dan dewan direksi.

Singkat cerita, tepat sebelum krisis keuangan Asia pada tahun 1997 – yang terjadi pada bulan Juni – pada bulan Mei, kami menyetujui … apa yang kami sebut sebagai strategi fokus kami. Strategi fokusnya mengatakan akan fokus pada 4 bisnis: listrik, keuangan, makanan, dan bahkan transportasi. Kami melihat kemungkinan adanya lahan. Empat bisnis. Dan mandatnya adalah menjual segala sesuatu yang lain.

Tepat sebelum tahun 97 (krisis Asia), saat itulah kita mengambil keputusan. Karena kami memiliki terlalu banyak bisnis, beberapa di antaranya adalah bisnis kecil, dan memerlukan banyak waktu manajemen, dan yang terburuk – mereka menunggu hasilnya. Karena globalisasi saat itu, karena kita kalah bersaing, makanya kita putuskan. Apa yang kami lakukan adalah menjual Kao ke Filipina – kami punya Kao Corporation, meski saya masih bekerja di mereka sebagai penasihat – namun saat kami menjual Coco Chemical, kami menjual seluruh gas industri kami. Kami adalah perusahaan gas industri terbesar di Filipina, CIGI.

Kami menjual semen kami tetapi kembali lagi. Kami menjual semen, menjual asuransi, dan menutup ganja kami, lalu kami mulai mencucinya.

Kami ingin menjual secara konsinyasi, tetapi kami tidak dapat menemukan pembeli hingga kesempatan itu datang bertahun-tahun kemudian. Jadi kami menutup banyak bisnis – kami menutup pemasaran kami, AboMar… dan banyak bisnis kecil lainnya.

Kami mempunyai pabrik pengolahan kayu karena pabrik tersebut akan menjual tiang-tiang untuk pembangkit listrik. Kami membuat tiang semen karena sekali lagi, semakin cepat Anda membuat tiang semen, sebaiknya Anda menggunakannya, kami juga membuangnya. Semua hal kecil yang menyita waktu dan tidak membuahkan hasil, kami berkata, ayo keluar. Jadi sekarang kita bisa fokus pada apa yang kita rasa kita kuasai. Dan itulah yang ke 4, dan itulah yang kami lakukan. Hingga hari ini – selain menambah infrastruktur, dan kembali lagi ke sektor semen – kami menjalankan bisnis yang sama: Listrik, perbankan, makanan, tanah. Itu terjadi pada tahun ’97.

Pelajaran dari krisis keuangan Asia tahun 1997

Kami senang. Kami tidak punya banyak saat itu. Salah satu masalah terbesar dalam krisis keuangan Asia adalah banyak perusahaan yang memegang perusahaan yang mempunyai banyak bisnis di mana-mana. Mereka punya banyak hutang di sini, perusahaan induknya. Mereka bergantung pada pembayaran dividen dari daerah ini. Jadi mereka meminjam di tingkat ibu. Ketika ini (anak perusahaan) tidak memberi dividen, mati. Mereka tidak dapat membayar utangnya. Kami tidak mempunyai banyak masalah karena kami tidak mempunyai banyak hutang. Kami relatif konservatif. Bahkan saat ini, kita terus mengawasi neraca dan tingkat utang kita, namun kita tidak memilikinya.

Kami telah melalui proses penjualan semua perusahaan lain ini, kami mengumpulkan dana sebesar 4 miliar pada saat itu. Empat miliar, jual perusahaan-perusahaan ini. Kami memiliki beberapa properti. Kami berakhir tanpa hutang. Jika Anda menginginkan utang, Anda membawanya pada tingkat anak perusahaan. Jadi kami tidak membagikan dividen selama 3 atau 4 tahun, tapi karena kami ingin memastikan kami memiliki arus kas untuk membayar seluruh utang kami. Namun kami tidak pernah mendapat masalah karena kami sangat memperhatikan utang-utang kami.

Kami memulainya pada bulan September. Dan krisis melanda pada bulan Juni, Juli. Faktanya, saya berada di Norwegia karena kami mempunyai usaha patungan dengan Norwegia (Jebsen), dan mitra kami berkata, “Apa yang terjadi dengan peso?” dan aku bilang alasannya. Mereka bilang jumlahnya naik dari 70 menjadi 80, menjadi 20 atau 30. Astaga. Dan di situlah kami mengetahuinya, karena hal itu dimulai di Thailand, dan kemudian menurun, semuanya. Itu hanya bum, bum, bum, bum.

Kami mendapat harga bagus karena mereka patungan dengan orang baik juga. Seperti perusahaan Kao yang terbesar di Jepang. Maksudku, sampo, dan sebagainya; bisnisnya bagus. Bukannya, tidak, kami akan melelang apa pun, tidak. Harganya bagus….

Dalam pengiriman kami tidak (langsung) memiliki pembeli. Siapa yang akan membeli ongkos kirim pada masa itu? Kematian. Jadi kami butuh waktu. Tapi kami selalu ingin keluar dari pengiriman. Sungguh menyebalkan! Pekerjaannya banyak, modalnya banyak, dan intensif sekali. Anda harus berada di sana dan menontonnya sepanjang waktu – begitu banyak area, lho.

Pelajaran hidup

Salah satu hal pertama yang kakek saya katakan kepada saya, “Jangan pernah jatuh cinta dengan bisnis Anda.” Dan itu sangat, sangat benar. Anda tidak pernah jatuh cinta dengan bisnis Anda. Ketika tiba waktunya menjual bisnis, barulah Anda menjualnya. Tapi Anda tidak bisa menjualnya karena Anda menyukainya. Ini bukan istrimu. Anda tidak bisa menjual istri Anda. Jual bisnis. Dan itu adalah hal yang mendasar. Jangan jatuh cinta dengan bisnis Anda. Jika ini saat yang tepat untuk menjual, untuk alasan yang tepat, untuk harga yang tepat, maka juallah. Dan lanjutkan. Jadi kami tidak punya masalah.

Saya seorang pelaut sampai hari ini. Saya suka kapal. Saya mengikuti kapal. Saya tahu tentang kapal. Kami memiliki galangan kapal dengan mitra Jepang. Jadi saya masih menyukai kapal. Tapi saya tidak menyesal.

– Wawancara oleh Lala Rimando dan Sofia Tomacruz/Rappler.com